Psic. Antonio López Espinoza
Es una tarea compleja el pretender construir proyectos de clase mundial sin construir previamente una sólida cultura de clase mundial. El reto de la cultura Lean debe estar fuertemente sustentado en un sistema que soporte el proceso de la gestión del capital humano y así poder garantizar la ejecución impecable en la obra. Y debe ser precisamente ese sistema el que se encargue de transformar la mentalidad de cada uno de los integrantes de la organización, y así apuntalar la cultura Lean; el involucramiento, compromiso, trabajo colaborativo, mejora continua, y ante todo, un verdadero “cambio de mentalidad” en la psique de todos los individuos, muy en particular en los puestos de liderazgo, que es donde recae la mayor responsabilidad de permear la cultura hacia el resto de la organización.
Y aquí el primer dilema, la mayor parte de los puestos directivos/gerenciales, cuando se les pregunta como se crea una cultura, suelen ofrecer respuestas ambiguas, vagas, al parecer no hay plena claridad y conciencia de los “cómos”, el pensamiento sistémico (habilidad blanda, por cierto) parece estar ausente o poco desarrollado, lo puedes ver en los esfuerzos infructuosos por lograr cultura de colaboración y buen desempeño pero casi siempre abusando de las herramientas de poder (castigos, amenazas, coerción, despidos, sistemas de control), o bien, utilizan herramientas de gestión, (sistemas de medición KPIs, Procedimientos, métodos, formación, etc.), lamentablemente estas herramientas de gestión son utilizadas más como programas de mejora, sin estar sustentadas en un cambio de mentalidad y cultural, y ahí radica un gran problema, pretender implementar cultura Lean a base de programas y proyectos de mejora, pero sin incorporar herramientas para impactar el cambio cultural, me refiero a las herramientas de liderazgo (visión, carisma, persuasión e influencia) y las herramientas precisamente para gestionar cultura y cambios (gestión del sistema, modelos de cambio, rituales, símbolos, lenguaje), que son de gran importancia para impactar el cambio de mentalidad Lean.
La capacidad para gestionar una cultura Lean debe ser una de las habilidades blandas más importantes a desarrollarse, desafortunadamente esa competencia está poco desarrollada en los mandos de las organizaciones, en particular en el sector de la construcción. Ejemplos hay de sobra, tradicionalmente las estructuras en las empresas de la construcción han sido más de jerarquías rígidas que participativas, como resultado de eso, los estilos de liderazgo han sido más de tipo autocráticos que incluyentes, lo que a su vez, conlleva a culturas de baja participación, con bajo sentido de involucramiento y por ende bajo compromiso.
Te comparto estas preguntas que desnudarán en alguna medida el sistema que debería dar soporte a la cultura Lean: ¿Cómo puede alguien comprometerse en algo que no participó? Si se debe contratar a un nuevo integrante del equipo ¿Quién tiene la última palabra para aceptarlo? Si se evalúa a los miembros del equipo ¿Quién es la persona de mayor peso de la opinión para calificar el desempeño? Si se va a despedir a alguien ¿No es el gerente de proyecto quien lo decide? ¿Si se va a castigar a alguien, no es el mismo gerente de proyecto quien determina en buena medida la consecuencia? Lo más probable es que hayas respondido que si a todas estas preguntas, sin embargo, dime, ¿Quién realmente se va a sentir escuchado, respetado, en confianza, y, sobre todo, tomado en cuenta en una cultura autocrática como esta? Nadie, definitivamente. Si realmente quieres una cultura Lean, debes empezar a cuestionar ¿Dónde está el poder? ¿Esta en la jerarquía o está en el poder de los equipos? En esto radica mi observación, debemos revisar el sistema que da vida a las conductas y cultura de la empresa, darnos cuenta que en la cultura actual puede inhibir un verdadero cambio de mentalidad en la organización. Se debe gestionar el sistema para lograr una cultura participativa, hay demasiada evidencia científica que nos dice que uno de los grandes motivadores de los individuos es la autonomía (el sentirse implicado en las decisiones que se toman a diario para poder resolver los problemas), por eso la magia del trabajo colaborativo, por eso debemos empezar a empoderar más a los equipos de trabajo y menos a las jerarquías tradicionales, supón que en cada una de las decisiones que señalé anteriormente la decisión no la tomara el líder del proyecto, sino el equipo o los equipos del proyecto, ¿Tiene más sentido? Por supuesto, eso es cultura Lean, “pensar y actuar diferente”, “Implantar un nuevo sistema que provoque un cambio de mentalidad y cultural en la organización”.
Te comparto otras preguntas adicionales como pistas para auditar la cultura actual, ¿Se tiene de forma detallada la cultura que se quiere institucionalizar en la empresa? ¿Al frente de ese reto están personas con autoridad dentro de la organización? ¿Hay sesiones de planeación y de seguimiento a la estrategia en el tema del cambio cultural? ¿se asignan recursos para poder implantar esta cultura? ¿Cómo se garantiza que se esté atrayendo a las personas correctas y con los perfiles adecuados, no solo para el puesto, sino para la cultura que se quiere lograr? ¿El proceso de on-boarding garantiza que les quede totalmente claro a los nuevos integrantes la cultura que se quiere institucionalizar? ¿hay mediciones periódicas sobre el grado de cultura que se ha logrado construir? ¿Quienes toman las decisiones de seleccionar a los nuevos integrantes, están realmente preparados para eso? ¿El sistema de consecuencias realmente funciona e inhibe las conductas que no agregan valor entre los miembros del equipo, y en particular en los mandos? ¿Los altos mandos tienen un poder equilibrado vs los equipos del proyecto? ¿tienen un robusto sistema de capacitación y evaluación de desempeño que incluye la evaluación y desarrollo de habilidades blandas, en especial en los mandos? ¿Se tiene un estándar de tiempo definido para que los mandos den retroalimentación a sus colaboradores de al menos 10 horas por año por cada colaborador directo? ¿Se ve a cada persona que llega a la empresa como materia prima que será sometida a un proceso que le agregará valor desde el día que entra hasta el día en el que sale? Si contestaste de manera afirmativa a la gran mayoría de estas preguntas, te felicito, puedes decir que estás realmente formando parte de lo que es Cultura Lean y has entendido que en el reto de lograr proyectos constructivos exitosos, implica también el reto de gestionar de forma estratégica el sistema que da vida a la cultura, no olvidemos la gran lección del Maestro Peter Drucker, “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.