Autor: Kevin Lloyd
Los conceptos de lean se han aplicado al diseño y construcción de instalaciones de capital durante veinte años o más. Creo que ya es hora de que en la industria de la construcción nos enfrentemos a la dura verdad, lean no va a suceder en nuestra vida – en realidad no.
Sí, hemos visto algunas tendencias y técnicas innovadoras desplegadas. Hay muchas organizaciones que defienden y adoptan los principios de lean – establishing Conditions of Satisfaction, utilizando Target Value Design, value stream mapping, Last Planner Method, Choosing by Advantages, Building Information Modeling y Integrated Project Delivery. ¿Pero adivina qué? A pesar de nuestros esfuerzos, con el despliegue de estos y otros métodos, y un vertedero lleno de notas pegajosas usadas, realmente no entregamos proyectos a menor costo, más rápido o con mayor calidad. La pregunta es “¿Por qué?”
Creo que no hay, en ningún orden particular de importancia, al menos diez razones principales por las que la implementación real de Lean Construction no está sucediendo:
- La industria de la construcción se basa en un gran número de entidades pequeñas y de menor capitalización que utilizan una amplia gama de sistemas para la contabilidad, programación, estimación y producción de documentos.
- Como industria, la construcción invierte muy poco, sobre una base de ingresos, en investigación y desarrollo en comparación con la fabricación o la atención médica.
- Las diversas plataformas de software empleadas en toda la industria sufren de falta de interoperabilidad y utilización ineficaz.
- Si bien algunos podrían afirmar que el proceso de permisos de construcción, particularmente en los Estados Unidos, está sobrerregulado, la cuestión más importante es que la mayoría de las autoridades con jurisdicción todavía dependen casi exclusivamente de tecnologías y procesos antiguos (paper).
- Los propietarios, particularmente en el sector público, todavía confían en el método tradicional de entrega de proyectos de diseño-licitación y no están muy interesados en alternativas.
- El concepto de “coordinación” no se entiende correctamente. Los arquitectos deben proporcionar un diseño coordinado mientras los contratistas coordinan el trabajo. Tal como está hoy en día, especialmente en proyectos complejos, los contratistas parecen estar coordinando ambos que conducen a errores, retrasos y sobrecostos.
- La industria, a través de la especialización, se ha fragmentado. Los arquitectos, que antes se llamaban “The Master Builders”, son ahora uno de los muchos en una floja colaboración de consultores y contratistas especializados reunidos – por lo general por primera vez – para entregar un proyecto.
- Tal vez como reflejo de la sociedad, nos hemos convertido en víctimas de valores fuera de lugar y normalmente priorizamos el dinero con el tiempo. Esto, a su vez, resulta en el desperdicio de ambos.
- La mitigación o transferencia de riesgos en la contratación ha fomentado la renuencia a innovar en términos de métodos de contratación, soluciones de diseño e implementación de prácticas avanzadas para lograr una mayor eficiencia. Esto está impulsado principalmente por la doctrina legal del “estándar de cuidado”. Como todo el mundo teme ser demandado, seguimos haciendo lo mismo, una y una y una vez más.
- Las condiciones económicas en general, y tal vez los estigmas asociados con el trabajo de construcción frente a la tecnología o las finanzas, han llevado a una disminución de los recursos humanos; afectando la decisión de muchas empresas de renunciar a la implementación de prácticas magras.
Considerada como un todo, esta lista presenta un argumento convincente para una revisión de arriba a abajo de la forma en que diseñamos y construimos. La pregunta se convierte en cómo sería el proceso de entrega de proyectos verdaderamente magro. Esta es mi opinión:
- Empieza con el contrato. Deseche todas esas formas estándar de acuerdo entre propietario, arquitecto y propietario y contratista que constituyen el método tradicional de diseño-bid-build. Utilice la construcción de diseño como método de entrega y escriba su propio acuerdo sin temor al sistema judicial. Confíe únicamente en profesionales de confianza que hayan trabajado juntos con éxito para entregar los proyectos. Obtenga el beneficio como propietario de dejar de justificar el diseño al contratista, colocándose en el gancho para cada error de diseño, incluso con un CM y un llamado contrato de precio máximo garantizado. Los propietarios quieren que los edificios entregados cumplan con sus requisitos operativos, de costo y de programación, así que reúnan a un equipo y busquen el resultado final deseado desde el principio.
- Llevando el contrato un paso más allá, insista en que todos los acuerdos sean relacionales en lugar de transaccionales. ¿Qué significa esto? En su forma más sencilla, significa que los gastos generales y los beneficios se fijan para que el proyecto pague a cada participante sus costos de trabajo – arquitectos, ingenieros, contratistas generales y sub-. Todo profit se divide y se paga al final exitoso del proyecto. Las facturaciones provisionales son solo para costes directos, en función de los gastos documentados. Trabajar juntos se convertiría entonces en primordial para el éxito de todos y no se toman grandes victorias a expensas de los demás. Todo el mundo puede ganar si la relación es el foco en lugar de la transacción. Esto puede allanar el camino para el uso de Blockchain u otros formularios de contrato y pago alternativos en el futuro con la confianza de cada miembro del equipo como el factor impulsor.
- Eleve el uso del modelado de información de creación a 5D. Incluya el costo y la programación vinculados al modelo desde el inicio del proyecto basándose en una base de datos de métodos aceptados por la industria y ajustados localmente para la estimación de costos y productividad. Esto permitiría evaluar en tiempo real los costos y el calendario a medida que avanza el diseño. El software existe y debe ser utilizado a su máximo potencial. Tener datos reales asociados con un diseño, comenzando a nivel de concepto, ayudaría mucho a mantenerlos proyectos en línea con las expectativas del propietario.
- La productividad debe ser impulsada para que cualquier proyecto sea verdaderamente delgado. En ese sentido, un paso importante hacia lean sería implementar técnicas de programación que sean predictivas y permitir al director del proyecto y al superintendente proponer alteraciones beneficiosas del curso cuando las tendencias de productividad por debajo del cronograma objetivo. Ubicación Based Scheduling – también conocido como Línea de flujo o Programación de la línea de equilibrio – es una mejor opción para el diseño y construcción de edificios debido a su capacidad inherente para utilizar el espacio (ubicación), así como el tiempo, la actividad y los recursos para programar y gestionar la productividad profesional.
Cada una de estas sugerencias es un desafío para los participantes del proyecto.
Muchos propietarios todavía creen verdaderamente que la licitación competitiva es la única manera de lograr el menor costo. Pocos propietarios reconocen que el verdadero costo de una instalación – el mantenimiento continuo y el costo de los servicios públicos a lo largo de la vida útil de un edificio- y darse cuenta de un mayor retorno de la inversión – ganado por tener un proyecto entregado mucho antes de lo previsto – son mejores objetivos de negocio.
Los propietarios deben insistir en que su equipo de entrega crea un modelo de información de construcción a un nivel de detalle necesario para producir un diseño coordinado. Esto eliminaría un gran porcentaje de las solicitudes tardías de información y posibles órdenes de cambio y liberaría al contratista para que se centrara en coordinar el trabajo en sí en lugar de lidiar con las sorpresas que provienen de la detección de conflictos durante la construcción.
Los propietarios también deben estipular que la prefabricación se considere desde el inicio del diseño. Esta ventaja crítica a menudo se pierde simplemente porque se lleva a la mesa demasiado tarde.
Cuando se trata de cambios de contrato, todos los acuerdos deben ser más simples y menos contradictorios. No hay mucho más que decir al respecto, aunque vale la pena señalar que en Estados Unidos los arquitectos son superados en número por los abogados 10 a 1.
Por lo general, los diseñadores no quieren ser responsables del costo y el horario. Insisten en que ese es el ámbito del contratista y que los costes reales sólo pueden ser determinados por el mercado. Imagine los niveles de incertidumbre que se eliminarían si se conocen los costos y los horarios precisos desde el principio y se refinan y mejoran a medida que avanza el diseño. Se eliminaría la ardua tarea de la “ingeniería de valores”. ¿Quién no estaría contento de ver eso ir? Este es el principio detrás del diseño de valor objetivo y tiene todo el sentido, pero ¿se está utilizando eficazmente?
Los contratistas, en general, son los principales impulsores del cambio en la industria. Predigo que aquellos que estarían dispuestos a revisar su enfoque desde la construcción de ofertas de diseño hasta la entrega de diseño y construcción, revisar sus subcontratos y procesos asociados para convertirse en relacionales en lugar de transaccionales, implementar la programación basada en la ubicación y utilizar las oportunidades que ofrece la prefabricación serán las verdaderas organizaciones de construcción magras. De hecho, ahora vemos un mayor interés de los capitalistas de riesgo en organizaciones que están haciendo precisamente eso.
Hay proyectos, equipos y organizaciones que han incorporado muchas de las ideas presentadas aquí. Pero, la industria de la construcción en su conjunto tiene millas por recorrer antes de que sea verdaderamente magra.
A pesar del título de este artículo y su tono obviamente sarcástico, creo que la industria de la construcción está en el punto de inflexión del cambio. Como barbara White Bryson declaró en su libro The Owner’s Dilemma: Driving success and Innovation in the Design and Construction Industry,”En pocos años, es muy probable que la industria se voltee, girando procesos, cadenas de valor y los productos finales de diseño y construcción se dirijan sobre los talones”. Considere las ideas presentadas aquí y decida si alguna de ellas podría tener sentido para su proyecto actual o próximo. Echa un vistazo al Lean Construction Institute en www.leanconstruction.org y ver si hay una Comunidad de Práctica cerca de usted. Si nosotros, como industria, seguimos sensibilizando, entonces tal vez Lean Construction suceda. Tal vez.